L’entreprise libérée est devenue à la mode, suscitant une forme d’engouement sans que l’on sache vraiment de quoi il s’agit précisément. Libérer l’entreprise est devenue une démarche quasiment philosophique suivie à travers le monde par des patrons qui souhaitent transformer leur organisation en profondeur. Ces chefs d’entreprise encouragent la prise d’initiatives de leurs salariés et prônent une organisation qui s’appuie sur la confiance et l’autonomie. Cela passe par la suppression totale ou partielle de la hiérarchie, rendant les pointeuses et autres outils de contrôle du travail obsolètes. Les maîtres mots deviennent : transparence et circulation de l’information ; les salariés s’organisent en équipes pour les plannings, les congés, et même pour les décisions d’investissement ou les politiques de rémunération, une vision qui pourrait paraître utopique de prime abord.

 

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La libération de l’entreprise met l’humain au centre de son
fonctionnement

Le postulat de base repose sur un climat de confiance et de reconnaissance des collaborateurs dans lequel leurs compétences peuvent pleinement s’exprimer, à la condition qu’une liberté totale leur soit accordée. Le principe de ces organisations est de laisser les salariés prendre des initiatives individuelles plutôt que de leur imposer des directives et des contrôles.  Le système hiérarchique classique est remplacé par  une structure plate où les collaborateurs s’auto-dirigent. Un programme qui séduit les nouvelles générations Y et Z peu adeptes des organisations managériales trop rigides.

La mise en place de règles de fonctionnement, définies collectivement, garantissent l’espace de liberté de chacun. L’autonomie est placée au coeur du système managerial.

Mais revenons à la définition d’«entreprise libérée». Cette notion (en anglais freedom-form company ou F-form company) a été reprise par Isaac Getz (professeur à l’ESCP Europe et auteur de livres dans les domaines du comportement organisationnel, du leadership et de la transformation organisationnelle) dans un article académique de 2009, dans lequel il décrit « une forme organisationnelle dans laquelle les salariés sont totalement libres et responsables dans les actions qu’ils jugent bon d’entreprendre (eux et non leur patron). Il y précise qu’à l’instar des architectes qui définissent une construction (par exemple un pont) à partir de sa fonction (permettre un passage par-dessus un obstacle) et non d’un ensemble de caractéristiques structurelles, « l’entreprise libérée est définie aussi à partir de sa fonction » (permettre la liberté et responsabilité d’initiative) et non d’un modèle. Pour permettre la liberté et la responsabilité des salariés, la libération d’entreprise remet en cause les pratiques organisationnelles jugées comme des freins. Par exemple, ce type d’organisation conduit à une réduction drastique des dispositifs de contrôle interne. Cette approche part d’un postulat de départ que, l’homme aime travailler, et que cette théorie est juste (la théorie Y de Douglas McGregorest). Elle prône comme valeur fondatrice, la confiance en l’Homme.

A l’exemple de Decathlon, Auchan, Kiabi, Airbus, Orangina Schweppes, Michelin, la MAIF, IMATech, Biose, Axa Banque, de plus en plus d’entreprises, de toutes tailles et secteurs confondus, se sont lancées dans des phases d’expérimentation. De même des organisations du secteur non marchand telles que plusieurs caisses de la Sécurité Sociale, deux ministères belges, un OPH et quelques municipalités en France, ont aussi rejoint ce mouvement.

La prise de conscience de la nécessité d’un changement des pratiques organisationnelles résulte de la constatation du coût direct et indirect du contrôle. Celui-ci entraîne, notamment, de la démotivation du personnel, des difficultés à innover dans un environnement de plus en plus complexe et des difficultés à attirer de nouveaux talents toujours plus en quête de sens.

Ces entreprises misent sur l’auto-détermination et l’auto-organisation pour renouer avec la motivation des salariés afin de permettre la création de valeurs. Redonner du sens à l’action devient une priorité. Les décisions prises en haut de la pyramide à grand renfort d’indicateurs simplificateurs ne peuvent plus être représentatifs de la réalité du monde qui nous entoure. L’entreprise libérée fait donc le pari de l’intelligence collective pour faire face aux enjeux de demain.

Les entreprises libérées revendiquent de ne plus dire « comment travailler’ à leurs salariés mais plutôt « pourquoi ». Elles partent aussi du principe que c’est celui qui « fait » qui « sait ». Elles attachent une grande importance à la notion de vision d’entreprise et œuvrent de manière collaborative à l’élaboration d’un cadre du vivre ensemble dans l’entreprise. Elles mettent en avant la transparence et valorisent la diversité de pensée et renouent avec l’apprentissage par l’erreur qui doit favoriser l’apprentissage de son environnement.

Les atouts de « l’entreprise libérée »

Les salariés sont plus performants, l’amélioration de la motivation, en donnant plus de sens à la mission de chacun, rend les collaborateurs plus heureux et plus impliqués.  Le collectif prend plus de poids grâce à la mise en avant du travail collaboratif. L’organisation devient plus agile, la  structure n’est plus figée à travers une hiérarchie et un organigramme pesants, elle se réinvente en permanence en fonction des nouvelles règles du jeu qu’impose un marché toujours en mouvement. L’innovation ne se décrète plus à coup de budget R&D, elle permet de libérer la créativité et la prise d’initiative de chacun. On constate  une meilleure performance globale de l’entreprise, avec des résultats financiers en hausse et d’une manière générale, des objectifs régulièrement atteints.

Il y a aussi des aspects négatifs non négligeables

Ces points négatifs s’expriment à travers de nombreuses critiques parmi lesquelles : la culture française ne serait pas adaptée, trop imprégnée par le modèle pyramidal, les salariés ne seraient pas prêts à de tels changements. Les changement seraient surtout difficiles à mettre en oeuvre dans des entreprises dont le modèle traditionnel est fortement ancré dans sa culture. Les détracteurs vont encore plus loin en mettant en avant le risque de dérive d’une poignée de collaborateurs qui prendrait le pouvoir au détriment des autres. Un effet pervers contraire au fonctionnement recherché. Un autre argument mis en avant serait l’augmentation du stress et du burn-out à cause de la responsabilité de chacun de devoir rendre des comptes au collectif. Les détracteurs soulignent aussi que ce mouvement stigmatise l’encadrement en général et plus particulièrement les cadres intermédiaires perçus comme des « petits chefs », alors que dans les entreprises dites traditionnelles, leur rôle évolue vers celui d’animateur, d’accompagnant, coach aidant ses équipes à donner le meilleur d’elles-mêmes. Un moyen indirect de réduire les charges salariales en supprimant les postes de cadres intermédiaires. A noter que dans certains cas concrets, c’est l’inverse qui se produit avec une augmentation de la masse salariale.

L’entreprise libérée n’est pas un modèle, il s’agit plus d’une philosophie humaniste de la conception de l’entreprise. En ce sens, des pratiques valables et utiles pour une entreprise ne le seraient pas forcément pour une autre. Chaque entreprise doit pouvoir mettre en œuvre ses propres solutions.

En conclusion, il n’y a pas de méthode unique pour libérer son entreprise, chacune est différente, il faut donc tenir compte de la diversité des besoins et de la spécificité de chaque organisation. Il ne peut y avoir un processus identique d’une entreprise à l’autre. Enfin l’entreprise libérée a un effet accélérateur sur le bien-être au travail, ce qui est loin d’être négligeable.

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